Soy estratega de marca con más de dieciocho años de experiencia trabajando con marcas globales desde agencias de publicidad y consultorías de primer nivel en Estados Unidos. A lo largo de ese recorrido, una parte central de mi trabajo ha sido liderar equipos y ayudar a profesionales a rendir mejor en contextos donde el talento individual no basta para producir buenas decisiones.

Desde la expansión de internet, colaborar dejó de ser una preferencia organizativa para convertirse en una condición estructural del trabajo. Los entornos en los que pensamos y decidimos son interdependientes, opacos y difíciles de anticipar. La llegada de la inteligencia artificial no ha simplificado ese escenario; lo ha acelerado y ha elevado el coste de pensar mal.

En este contexto, el reto principal ya no es optimizar procesos, sino elevar la calidad del juicio. Ser más inteligentes no significa saber más, sino pensar mejor bajo presión: formular las preguntas que orientan la acción cuando la información es abundante y las respuestas no son evidentes. El problema es que ese tipo de criterio no escala de forma individual y, peor aún, muchas dinámicas de colaboración lo degradan en lugar de reforzarlo.

Cuando la complejidad supera a las personas, la calidad de las decisiones depende de la inteligencia colectiva, no del talento aislado. Por eso hoy concentro una parte esencial de mi trabajo en el campo de la colaboración, entendida no como consenso ni alineación superficial, sino como la capacidad de un grupo para pensar con más inteligencia antes de decidir en un entorno que ya ha cambiado de paradigma.